結果にコミットするとはために重要なことは何かを考えてみる〜組織レベルで考える〜

「結果にコミットする。」

ライザップの広告で一世風靡した言葉ですが、結構個人的には好きな言葉です。これに継続の観点もしっかり入れることが重要だと思います。

今回は、コミットするための組織について試行的に考えてみようと思います。

私は組織のトップにいる人などではないですが、とはいえ、「人の立場になって考えてみる」こと自体は有用だと思っています。

影響力の輪から外れがちな話になるのですが、「チームを構築する」ことを考えることは好きではあるので、あくまで自分がイメージできる範囲で、組織において「結果にコミットするために重要なことは何か」を思考してみたいと思います。

ルールに基づく優先順位付け

個人でももちろん重要ではあるのですが、組織になると優先順位付けが特に重要になってくると考えています。

それは、組織は複数のメンバーで構成されているため、価値感が異なる人間がそれぞれの優先順位を持っているからです。

自分の行動を適度に律するには「自分ルール」があった方が望ましいです。とはいえ、「自分ルール」はない場面も多いのが実際のところですし、ルールが徹底していなかったとしても、生き延びることはできます。

しかし、組織においてはルールを定め、それに従う形を作っておくことが重要になります。そうしないと、複数人が一緒にいることで得られるメリットはなくなり、混沌とした状況になり、生存が脅かされます。

複数人が協働することで得られる力が大きくなるのは事実です。しかし、強大な力を得るためには、それなりに面倒ごとをする必要もあるものです。

目標やルールを定め、同じ方向を向いてやることが大事なのですが、その実態は言葉だけであり、守られていないということもよくあります。

役割分担

チームで活動する際に重要なことは役割分担であると強く思っています。

よく「適材適所」と言われますが、苦手な分野を苦手な人がやるのはどうなのかな、とは思っています。

例えば、「年功序列」は未だに残っていますが、年功序列制度は役割分担のメソッドとしてはあまり有効な方法とは言いにくいです。

管理職におけるリーダーシップ・マネジメント能力にも、得意・不得意があると感じています。不得意かつ本人もやりたくないのに、年齢によりなるという制度は疑問があります。

ただ、年功序列でやってきた企業が形態をシフトするのが難しいのも事実です。

業務でやっているのは、あくまで「役割」に過ぎず、管理職であっても、平社員より人間の価値として大きい訳ではないということが認識されないと厳しいかもしれないなとは思います。

業務命令を出すことはできますが、人間としての価値が高い訳ではなく、あくまで一人ひとりの尊厳は等しくあるものです。

自主性がメンバーにあること

組織として、それぞれのメンバーが自主的に働くことが重視されてきているし、その方向が強まると思います。

実際、少子化により働き手が少なくなり、他方でインターネットによる情報量の増加によりビジネススピードは早くなってきています。

自主性の高める観点では、テーチィングは続けつつも、コーチング的アプローチが非常に有用だと感じています。

ティーチング

ティーチングは文字通り「教える」ことです。

これはあらゆる仕事の最初の段階では必須になるものです。

自主性を高めるためにはコーチングが重要になるとは思うのですが、とはいえティーチングが必要な場面が全くなくなることはありません。

他方で、「ティーチング過剰」は大きな問題だと思います。よくあるのが、経験の浅いメンバーが仕事の機会を奪われるパターンです。

経験値がある人がやればその仕事自体は早いですが、その人が仕事を分散しないと、経験値がない人はいつまで経っても成長しないのです。

そして、ティーチングから「自分のやり方の押し付け」となってくると、いよいよティーチングを受ける側の思考は停止します。実際、振る舞い方としては、思考は停止した方が良く、その人のやり方に従うのが組織上は正解になります。

ただ、そういう人とは私は距離を置きたいと思っています。「成長して〇〇に貢献したい」という感情を持っていればいるほど、その心が折られてしまいます。

そして、もしそんな環境が続いたら、環境を変える時なのかな、と思うようになってきました。

コーチング

コーチング的アプローチを「する」のは難しいですし、意識してやってみたときに、それが効果があったのかは正直分からないのですが、コーチングを「された」ときに、それがありがたかったことは強く印象に残っています。

私の場合、社会人1年目のときにコーチング的アプローチを当時の上司からされ、面を食らったことを覚えています。

印象に強く残っているのはシンプルな1つの質問です。

それは、「君はどう思うの?」でした。

私は、上司に説明を求められ、A・Bという2つの選択肢があり、それぞれのメリット・デメリットを説明しました。そして、「どうしましょうか」と諮りに行きました。

しかし、その時に、「君はどう思うの?」という質問返しを貰いました。何と答えたのかは覚えていませんが、当時は「そんな質問をされたこと」に衝撃を隠せませんでした。

後から、これはコーチングアプローチだったんだ、ということを知ったのですが、私自身、この指摘をキッカケにして、少なくとも仕事においては自分で考えることの重要性を知り、自主性も高まりました。

実際、仕事の専門化がどんどん進んでおり、上司は部下のやっていることを完璧には把握できません。組織にいるといえど、自主性がある方が望ましいなと今では思っています。

「天才を殺す凡人」状態を防ぐ

「天才を殺す凡人」という本があります。これは、「共感性(凡人)」「創造性(天才)」

「論理性(秀才)」という3つの要素が人それぞれ割合として与えられているという話です。

共感性は感情を重視するので人間関係が円滑化しやすいものの、論理的でなくても人に流されやすいという欠点があります。

創造性は突拍子もないアイデアを出し革命を成し遂げる潜在性を秘めるものの、何を考えているのか分かりにくいというものです。

論理性は論理を重視し、流されず論理に従った言動を行えるものの、徹底し過ぎると創造性を失うし、人間関係も対立することもある欠点があります。

そして、天才を殺す凡人とは、創造性のある人が考えることは突拍子もないことなので、パッと共感を呼ぶものでもないし、論理性がある訳ではないので、創造性のあるアイデアが潰されやすいことを示しています。

凡才が秀才を殺すことも

天才を殺すことも留意なのですが、論理性も殺される場面もあります。

組織というコミュニティでの中では、「共感性」が多数を占め、多数決で物事を決められると、創造性も論理性も殺されてしまいます。

そんな時、論理性は論理に基づき、他の全員が反対でも意見を言います。そんな時に、時にはその1つの反対意見から考え直す必要がある場面もあると思っています。

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この記事を書いた人

相羽涼太

相羽涼太

読書、手帳術、旅行記・訪問記・食レポ、ジム(運動、食事)、英語学習などを中心に記事を更新します。

インターネットの登場で、「考える」ことが減りがちな今こそ、自分なりの軸を持って、考え、発信していくことを大切にしたいと考えています。

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